Succesiunea afacerilor de familie în România

O problema reală care merita explorată din timp

Succestiune afacerilor de familie.

Pentru multe companii românești, următoarea criză nu va începe din cauza piețelor, ci va începe acasă. Va începe datorită unui fapt mai simplu și mai incomod: fondatorul nu poate duce afacerea la nesfârșit și nimeni nu s-a pregătit cu adevărat pentru ce urmează.

Acesta este unul dintre cele mai puțin discutate riscuri din viața  afacerilor românești. Un adevăr tacut și ascuns în spatele unor venituri decente, rutine familiare, relații vechi cu clienții și presiunea zilnică de a menține lucrurile în mișcare. Întrebarea logică care urmează este:

Ce se întâmplă când fondatorii care au construit afacerea nu mai sunt dispuși, capabiiă sau interesțiă să țină totul laolaltă singuri?

Pentru multe familii, această întrebare vine prea târziu. Decizia e amânată an după an, încă o investiție, încă un contract, încă o încercare de a menține stabilitatea. Este tratată ca ceva delicat, personal, ceva ce poate aștepta, dar care de obicei, nu poate. O afacere poate supraviețui inflației, debitorilor rău platnici, presiunii fiscale, șocurilor energetice și turbulențelor din piețe. Ceea ce adesea nu supraviețuiește este o tranziție pentru care nimeni nu s-a pregătit.

Ciclul lung de creștere al României a ajutat la ascunderea acestei probleme. Din 1990, piețele au crescut aproape continuu. A existat o scădere serioasă între 2008 și 2011, dar și acea perioadă a fost absorbită relativ rapid in anii de creștere care au urmat. Consumul a revenit, banii s-au mișcat din nou. Aproximativ trei decenii, economia a recompensat impulsul, perseverența și improvizația.

Acea expansiune îndelungată a creat încredere, dar și obiceiuri proaste. Multe afaceri nu au fost nevoite să construiască o adevărată profunzime managerială, guvernanță serioasă, raportare curată sau planuri de succesiune. Nu au fost obligate. Creșterea a acoperit multe imperfecțiuni. Fondatorul putea continua să ia deciziile cheie, să păstreze relațiile în mintea sa, să mențină structura informală și totuși să avanseze, pentru că piața însăși creștea.

Când ziua de mâine arată mai bine decât cea de azi, slăbiciunile structurale pot fi ascunse în impuls. Asta s-a întâmplat cu multe afaceri românești. Au continuat să crească, dar nu au devenit neapărat transferabile. Au rămas dependente de judecata, relațiile, autoritatea si rezistența fondatorului.

O mare creștere economică poate face o structură slabă să pară solidă, însă nu o face puternică. Acum mareea iși schimba sensul. Romania devine o piață matura în care creșterea organică fără eforturi manageriale devine inexistentă. Rezultatul? Piețele se contractă. Costurile cresc si nu mai pot fi transpuse in factura către clientul final. Clientul final nu mai plătește oricât. Concurența este mai ascuțită.. Marjele sunt mai greu de protejat. Creșterea nu mai iartă același nivel de informalitate. Iar pe măsură ce presiunea crește, o veche întrebare devine imposibil de evitat.

Poate această afacere să supravietuiască fondatorul său?

Succesiunea afacerilor de familie este o problemă complexă. O afacere de familie nu poate fi predată ca o cheie de mașină. Legătura de sânge nu este management. Educația nu este transfer. Interesul nu este competență. Un fiu sau o fiică cu diplomă străină și maniere elegante nu este automat pregătit să conducă o firmă de distribuție în Covasna, o companie de producție în Prahova, o operațiune de transport în Ilfov sau o firmă de nișă condusă de fondator, construită prin instinct, rețele informale și douăzeci și cinci de ani de intervenție personală.

De aceea atât de multe tranziții eșuează înainte de a începe. Titlul poate fi transferat. Responsabilitatea poate fi declarată. Dar adevărata cunoaștere operațională, logica deciziilor, gestionarea clienților, managementul furnizorilor și autoritatea rămân captive într-o singură persoană.

O companie condusă de fondator depinde adesea de zeci de judecăți invizibile care nu au ajuns niciodată într-un manual, într-un pachet de raportare, într-un proces managerial sau într-o a doua linie de conducere. Fondatorul știe ce client poate fi presat, ce furnizor trebuie plătit primul, ce angajat poate fi de încredere, ce contract este cu adevărat profitabil, ce bancher poate fi convins, ce problemă trebuie rezolvată discret și ce problemă poate aștepta până luni.

Această cunoaștere are valoare, dar e și periculoasă când există doar într-o singură minte. În momentul în care acea minte se retrage, apare confuzia. Deciziile încetinesc. Autoritatea devine vagă. Angajații încep să interpreteze semnale. Membrii familiei încep să citească tăcerea ca strategie. Clienții simt ezitare. Managerii interni descoperă că nu li s-a acordat niciodată cu adevărat libertatea de a conduce.

Afacerea nu a fost construită pentru a funcționa fără fondator.

Acesta e un punct în care se regăsesc multe companii românești. Prea dependente de fondator pentru a fi vândute sau transferate moștenitorilor. Prea profitabile pentru a fi abandonate. Prea dezorganizate pentru a atrage un cumpărător serios sau un manager profesionist fără muncă serioasă in prealabil.

De aceea succesiunea afacerilor de familie nu trebuie redusă la moștenire, planificare fiscală sau emoție familială. Aceste aspecte contează, dar vin mai târziu. Mai întâi vine diagnosticul.

Ce anume se transferă, de fapt?

Este afacerea cu adevărat profitabilă sau supraviețuiește datorită eforturilor fondatorului? Poate cineva din afara acestuia să înțeleagă cum funcționează firma? Există o adevărată a doua linie sau doar executori loiali? Compania este bancabilă? Investibilă? Vandabilă? Cât din venituri depind direct de prezența personală a fondatorului?

Cea mai grea întrebare: ce se întâmplă dacă fondatorul dispare din operațiunile zilnice timp de trei luni? Dacă răspunsul sincer este haos, succesiunea nu este o preocupare viitoare, ci un risc prezent.

Uneori răspunsul corect este un manager profesionist cu adevărată autoritate și stimulente potrivite. Uneori răspunsul e o vânzare MBO sau MEBO. Alteori este cedarea unui pachet de acțiuni unui investitor minoritar care impune disciplină managerială. Poate fi si o fuziune cu un jucător mai puternic. 

O companie este un organism economic, nu un mit familial. Planificarea succesiunii trebuie să fie o chestiune serioasă.

România este plină de afaceri construite în anii brutali de tranziție de oameni cu curaj, instinct, rezistență și forță personală. Asta merită respect. Acești fondatori au construit în condiții pe care mulți comentatori rafinați nu le-ar fi suportat nici șase luni.

Pentru o tranziție care sa păstreze valoarea e nevoie de guvernanță mai clară, raportare mai solidă, profunzime managerială reală și alegeri strategice oneste. Unele firme vor avea nevoie de profesionalizare, de restructurare, de management extern sau  de investitori. Unele vor avea nevoie de o organizarea unui proces de vânzare. Din păcate unii fondatori vor descoperi, dureros, că cel mai bun moment pentru a aborda succesiunea a fost acum cinci ani.

Discută problema ta de succesiune cu noi

Dacă ești fondator, acționar într-o afacere de familie sau parte din generația următoare merită abordată problema succesiunii înainte ca circumstanțele să o facă pentru tine. Succesiunea rareori se rezolvă prin speranță. Se rezolvă prin diagnostic, structură și opțiuni gândite la timp.